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老牌电商走秀网的涅槃如何突破品电商困

发布时间:2019-10-13 00:53:09 编辑:笔名

摘要:空降的电商精英们并没有带来预期中的高速增长,洋高管水土不服,每个人有自己的办事风格,于是交缠在一起,处理人际关系成了工作常态。

四年前

,作为走秀创始人,纪文泓拿到了中国电商有史以来B轮融资美国华平的(Warburg Pincus)1亿美金。在那一年,凡客完成了1亿美金E轮。唯品会完成了5000万美金B轮,尚品完成了5000万美金的C轮,京东还算不上巨头

,阿里还未上市

。一切看起来都是那么美好。但是,很快,风向发生了变化,行业进入洗牌期。热闹的品及相关的电商迅速转入沉寂,包括走秀。

2015年5月,潜行已久的走秀再次回归,这次,它带着转型时尚电商平台后的成绩,还有刚完成的C轮3000万美金融资出现在公众视野里。这时,人们才注意到,作为一家老牌的电商公司,江湖上已经很久没有它的传说。在这四年,走秀经历了什么?高端电商为何迟迟无法突破?沉寂的走秀如何实现逆转?

蛰伏与转型

品电商曾经被称为一个永远不会吹响的集结号。国内品电商面临的的门槛就是国际供应链问题。这直接影响到货源是否稳定、货品真假等一系列核心因素,这一直是个难题。国内电商很难拿到品牌授权和建立自己的供应链。只能通过第三方代理商来采购货物,品质以及服务都难以保证。这一直是消费者和行业内所诟病的痛点。尚品、尊享、唯品会、寺库、天品、品聚、佳品、呼哈等品站,由于行业和资源的局限性等原因,要么转型,要么倒闭,要么出售,走秀也不能幸免。经过大浪淘沙之后的洗盘后,幸存的品电商站四处寻找突破重围的机会,寄望能走出困局。

实践证明,纯粹的的品电商并不是一个可持续发展的商业模式。国内品电商基本上都采用国际通用的低价和折扣做法。所以国内品电商所卖的品,利润并不客观。对于消费者来说,重复购买品的可能性相对较低,用户很容易流失。在纪文泓看来,品只是时尚电商金字塔里面顶端的一部分,更大的市场是来自更大量的时尚品牌。

蛰伏数年,潜心于供应链和时尚平台的打造,走秀终于交出了一份不一样的数据:2013年,注册用户不到300万,到2015年,这个数字超过了1000万。其中,在移动端的购买付费超过65%。平均客单价在1500元左右,重复购买率超过85%,与此对应的唯品会是元,淘宝是80元。2014年开始,走秀也开始盈利。同时,政策对跨境电商的支持力度加大,走秀多年的积累和沉浸,终于站在了跨境电商的风口上。

盲目的放大没有任何意义

陈年是2007年创立了凡客,纪文泓2008年创立了走秀。同样是电商创业者,一个是定位屌丝的快时尚品牌,一个是定位高端用户的品牌,前后都拿到了巨额融资,在高速增长后都遭遇了断崖式跌落的困局,但是从转型效果来看,两者已经是不可同日而语。

凡客在2011年高峰期,员工高达13000多人,总裁级领导40多位,估值60多亿美金,但是到现在,凡客只剩下不到300人。反思成了已过不惑之年的陈年的专用标签,一次又一次,但凡客并没有带来如期的好转

走秀也经历同样的阵痛和转折,这个过程中走过来并不容易。2011年获得1亿美元风险投资后,走秀进入了扩张爆发期。2012高峰期时有1300人,光是从北京那边就挖来了100多人,几乎所有数得上的电商站的市场、营销总监级别的人纪文泓都谈过,包括京东、阿里、ebuy、亚马逊等,那一年他一直在面试。

但是空降的电商精英们并没有带来预期中的高速增长,洋高管水土不服,每个人有自己的办事风格,于是交缠在一起,处理人际关系成了工作常态。人才的消化不良带来的滞胀给走秀带来了巨大的负面影响。发展的速度跟不上烧钱的速度。无奈之下,只能铁腕整顿。从1000多人稳定到400左右。一大帮重金挖过来的中高层来不及沉淀就已经各自分飞。

在大家都看好或者狂热的时候,你一定要冷静,在没有想清楚要做的事情时,不要急于扩张。盲目放大是没有意义的,更多是满足创始人和团队的虚荣心。纪文泓并不想过多谈论那段经历,但坦诚承认那段时间过得很痛苦。没有人知道他是怎么熬过来的。

现在,他坐在天安的办公室里,提到那段经历的表情放松,缓解焦虑的办法之一就是大量的运动,各种运动。高频率的运动让他比同龄人看上去都显得年轻和有精神。为了交出今天的成绩单,他和团队做了多方面调整:

1、 守住根基 提高门槛

几经波折的乔布斯在回到苹果准备重振业务时,并没有急于扩张。而是重点的加强开发原有的Mac业务。高端品电商并不容易做,但是纪文泓并没有撇开原有业务,而是稳固住这块,加固这块业务的城墙,巩固自己的优势。走秀为了解决品供货这个问题,花了四年时间,在欧美各地建立自有的供应和分拨系统。

2、 调整定位 拓展品类

走秀在认清品的局限后,从开始的品电商站慢慢定位为全球时尚平台。与全球的时尚品牌合作,与欧美保持同步上新。为了价格更有竞争力,区别于海外个体的零星代购模式,跟欧美知名企业合作,消除中间环节,保证有竞争力的供应折扣和价格。海外合作商家超600家,合作近200家,大多数商品低于香港零甚至是美国和英国零售价。目前品只占到走秀的30%,其它均是全球的时尚品牌。

3、 规范流程 追逐细节

经过年的波折,纪文泓认识到光靠挖人是不解决问题的,豪华的团队消化不良带来的是灾难性的后果。关键是建立可靠的流程和机制。纪文泓慢慢认识到,的管理是CEO不去管理,而是让制度管人,对结果负责。目前的岗位的员工也许不是整个行业的人,但却是了解和适合走秀的人。

即使是客服的细微环节也要做到位:针对客户会有一些品的搭配建议,意大利知名的品牌菲拉格慕每个季度会派讲师到深圳来给客服做培训。同时精简流程,比如以前客服遇到用户退货时,会想尽办法劝说用户保留商品,给到客户相应的折扣作为补偿。但是现在都是无理由退货,一切原则就是让用户满意。

提到凡客陈年,在他看来,陈和小米雷军并没有多么大的差异,如果完全不是一个层次的人,他们不会一起创办卓越,一起做凡客。不过现在,陈年一蹶不振,雷军一飞冲天。在大多数人的思维里,只以成败论英雄。但在纪文泓看来,创业的是否成功涉及的元素太多:时势造英雄,一个人很难与大环境抗争,这是一个很重要的因素。他提到几年前与大众点评的张涛在深圳见面时,大家都看不懂他的公司,张自己也很焦虑。但是团购和O2O爆发后,大众点评已是几十亿美金的公司,所以,坚持很重要。纪文泓好像是在说张涛

,又好像在回顾自己。在他看来,运气也很重要。每个创始人都希望自己是幸运儿,顺风顺水。但是这种概率极低。

巴顿将军说衡量一个人成功的标准,不是看这个人站在顶峰的时候,而是看这个人从顶峰上跌落低谷之后的反弹力。这也许是对同样经历过波折起伏的创业者不同结局的评价。

卖的不仅是时尚品 更多是美的生活

纪文泓慢慢认识到,纯粹把商品卖给用户的传统电商思想在当下已经过时了。在未来,走秀不仅仅是自己给用户提供时尚的商品,而且还会给全球各地的时尚达人提供交易机会,把走秀变成一个时尚用品和商家、用户集合的大平台。

他也尝试着在原有的商业模式中加入O2O的玩法。将这批国内的高端电商消费者群体社区化,集结成高粘性的社群。怎么经营和服务好这些用户已经成了走秀研究的一个重点。线上电商交易本身是比较轻的。但是走线下不可避免的会变得重起来。但是这件事情很有价值,值得去做。

走秀在意大利西西里岛的一个品牌合作方,店址在悬崖上面,商品也很酷。他们主动提出,走秀能不能带20个客户过去参观旅游,并可以享受很低的商品折扣。但在纪文泓看来,对于很多高端用户来说,纯粹的购物之旅已经不会有很大吸引力。他想要的是,给到用户更好玩更有档次的东西。在双方的沟通和策划下,他们决定以米兰世博会为起点,同时参观世界上的西服定制流程,菲拉格慕制作的鞋子制作工艺、还有给美国总统克林顿等民主党制作领带的公司、一家提供精致皮料的公司等等,原本简单乏味的购物之行变成了一个充满趣味的时尚之旅。在携程,意大利的一个行程价格不菲,起码在2万以上,走秀的时尚之旅虽然比这贵出一倍多,但刚一上线,数十个名额即被秒杀。

正如克莱舍基《未来是湿的》里面提到的:人与人之间可以凭一种魅力,相互吸引,相互组合。如何有效的利用新兴的关系链,这是纪文泓觉得迫切需要加强和学习的。他希望在未来,走秀不仅仅是一家售卖高端或时尚用品的公司,而是一个高端用户集合的社区,在这里,用户们可以自由的交流,可以学习和享受到更多更好的生活方式。

如果走秀能够让中国的用户享受到更多更美好的商品,帮助用户提高对美的认识时做出一些贡献,那么我们就是成功了。在纪文泓看来,这才是他们未来要到达的地方。

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